Gestion de RRHH

1. La estructura organizacional

2. La dirección de RRHH

3. Incidencias del modelo de competencias

4. Otras incidencias del modelo de competencias en la gerencia

5. Gestión de RRHH

6. El enfoque de la Gestión de Competencias

7. Qué son las competencias

8. ¿Qué es la gestión por competencias?

9. Fases de la Gestión por Competencias

B. OBTENCIÓN DE RECURSO HUMANO: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN 1. ¿Un candidato para un puesto o un candidato para la organización? 2. Las competencias como variables 3. Plan de retribución y gestión del desempeño 4. Capacitación y compensación 5. El Programa de Capacitación por Competencias 6. Las compensaciones en base a las competencias 7. La selección de personal 8. Principios de la selección de personal 9. La selección por competencias 10. La entrevista de selección por competencias 11. Ejemplo de pautas de una entrevista por competencias 12. La discusión en grupo 13. Mentoring y Coaching 14. Outdoor Training

C. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO 1. Programa de evaluación de desempeño 2. La entrevista de evaluación 3. El papel del evaluador 4. La evaluación 360 º 5. Los centros de evaluació

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

La evolución de los modelos de dirección de Recursos Humanos en las últimas décadas se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del personal, que deja de entenderse como un coste para pasar a entenderse como un recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones. La nueva incorporación del punto de vista estratégico supone la aparición de una nueva perspectiva, de naturaleza multidisciplinar, que subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos abandona, de este modo, el enfoque tradicional de tipo micro analítico, centrado en los costes, y evoluciona hacia una gestión estratégica en la que los Recursos Humanos juegan un papel esencial en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización mediante la generación de competencias y compromiso organizacional como componentes clave en el proceso de creación de valor. Este planteamiento es compartido por la Gestión por Competencias y supone que el sistema incida tanto en la conducta, desempeño laboral, como en las actitudes de los trabajadores, compromiso organizacional. No obstante la gestión por competencias se ha centrado principalmente en la dimensión conductual, por lo que resulta de interés profundizar en su impacto sobre las actitudes laborales.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Elementos de la organización: (requerimientos) • Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. • Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona. • Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. • Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. De este modo, podemos definir como principios de una organización: • Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. • Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible. Dentro de los tipos de organización encontramos dos clasificaciones claves: • La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros. • La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad. A partir de la conceptualización de la organización, los aspectos relacionados con el personal, desempeñan un papel central. Una de las misiones básica y fundamental de la organización consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptación adecuada de los recursos humanos y clima laboral satisfactorio, es decir, la parte formal e informal de la organización.

Para que ésta se pueda conseguir tendremos que definir los programas básicos de Recursos Humanos, que han de contemplar las relaciones del individuo y la organización en su totalidad, éstos pueden agrupar los siguientes aspectos:

•Planificación de personal: Definir las necesidades de recursos humanos que la empresa tiene o intentar predecir las necesidades que pueda tener en el futuro.

•Selección y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la organización, de acuerdo a las necesidades planteadas.

•Formación y desarrollo de personal con el fin de preparar a las personas para desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y funciones.

•Evaluación de la ejecución de los miembros de organización en relación con sus tareas y responsabilidades.

•

Compensación. Estudio de los sistemas de retribuciones y de otros elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la organización y le impliquen adecuadamente en la consecución de los objetivos de la misma.

•Liderazgo. Desarrollo de los estilos de dirección y supervisión más adecuados para la consecución de los fines de la organización y la satisfacción de sus miembros.

.Consideración de los aspectos organizacionales que determinan o influyen en la conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las reglas, la estructura, etc.

•Consideración de los aspectos del Entorno que influyen o determinan los comportamientos y el rendimiento del personal de la organización, como los sindicatos, el mercado de trabajo, las disposiciones legales, etc.

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En la realidad empresarial actual, los intangibles cobran cada vez más importancia en el sistema económico empresarial. Esta evidencia justifica el creciente interés de las organizaciones por la gestión del conocimiento. Las empresas invierten sus esfuerzos en identificar, controlar y utilizar adecuadamente el conjunto de competencias básicas distintivas de carácter intangible que le permita ofrecer a sus clientes un valor añadido a sus productos y/o servicios. Dicho en otras palabras, que le permita alcanzar y mantener una ventaja competitiva en el mercado. La mayoría de las empresas han caído ya en la cuenta de la importancia del papel de la formación y de las evidentes ventajas que supone una gestión eficaz de la misma. También han notado, sobremanera los profesionales que desde el Dpto. de Recursos Humanos son los responsables de la implementación y gestión de la formación, las carencias de los tradicionales planes de carrera. Demasiado rígidos y caducos para las organizaciones de hoy. En una empresa dinámica y flexible es necesario encontrar nuevas formas de sacarle partido al conocimiento que poseen los empleados, y desarrollarlo. Los planes de desarrollo individual, en los cuales la formación en todas sus expresiones tiene un papel sumamente relevante, han dado respuesta a las nuevas necesidades de la empresa de hoy. Todo esto ha fomentado la aparición, en la última década, de la Dirección por Competencias (DpC), una estrategia de dirección orientada a la optimización de la eficiencia y la eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento. Se trata de un modelo de dirección pensado para favorecer el desarrollo profesional de la persona, y así orientar el desempeño hacia la consecución de los objetivos de la organización. El papel del Dpto. de Recursos Humanos en el marco de un modelo de DpC es de vital importancia. Como área responsable de identificar, gestionar y desarrollar el capital intelectual de la empresa, su función debe ser el de guiar la formación de las personas que integran la organización hacia el perfil competencial deseado.

Este perfil competencial es fruto de un estudio previo de los diferentes puestos de trabajo que conforman la estructura de la organización. Cada puesto de trabajo, en función de su descripción basada en un análisis del puesto (los denominados A.P.T.), queda definido a través de un perfil competencial específico que ilustra la manera en que se distribuyen los diferentes niveles competenciales a conseguir desde cada puesto. Los perfiles competenciales actúan como el marco de referencia y representan el perfil óptimo. Tal y como iremos viendo a lo largo del curso, la principal característica de la DpC es la clara orientación hacia el desarrollo basado en un proceso de valoración, con indicadores objetivos de desarrollo de cada unas de las personas de la organización. Dicha valoración se realiza a través de una entrevista en la que se determina el nivel competencial de cada una de las personas y se determinan las áreas de mejora que serán objeto de un plan de desarrollo. A partir de este punto, el siguiente paso es realizar una segunda entrevista, en este caso llamada entrevista de desarrollo. En ella se define el plan de desarrollo que cada persona debe asumir y llevar a cabo en función del análisis previo realizado en la entrevista de valoración. Se trata de un plan que se ejecutará a lo largo de un espacio de tiempo determinado (habitualmente un año) y en el que se debe priorizar las acciones. La formación asociada al desarrollo de competencias podrá ser entendida como acción de desarrollo siempre que vaya ligada a otras acciones a realizar desde el propio puesto de trabajo y desde el propio equipo (es muy importante compartir la experiencia de un plan de desarrollo, pues es donde se puede observar cómo se adquieren o se mejoran destrezas profesionales). Todo ello permitirá crear diferentes planes de formación personalizados, directamente vinculados al resultado de las valoraciones y de los planes de desarrollo.

INCIDENCIAS DEL MODELO DE COMPETENCIAS EN LOS DISTINTOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

A continuación se dará una breve explicación de las incidencias del modelo de competencias en los distintos procesos de la gerencia de recursos humanos. Selección y Contratación Para llevar a cabo este sistema, se debe de tener las competencias necesarias para que una persona se desempeñe eficientemente en el puesto a cubrir. Hay Group durante sus años de estudios en las diversas organizaciones a nivel mundial, ha seleccionado 20 competencias genéricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso de selección y están agrupadas en 6 grupos. En el cuadro se detallan dichas competencias.

Diseño y Evaluación de Puestos. Se establecen los cargos que se necesitarán cubrir y cuanto costarán dichos cargos a la organización, de tal manera obtener un flujo de trabajo que garantice los objetivos del negocio de la organización. Evaluación de Desempeño Los supervisores y jefes son las personas encargadas de suministrar información referente al rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando cuáles son sus potencialidades y sus debilidades. Remuneración La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores. Valoración del Potencial Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial más elevado para ocupar cargos futuros, además de dar pautas para la elaboración de los planes de carrera, planes de sucesión, etc. Planes de Carrera. Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organización. Según Dalziel, M.M.,

Cubeiro, J.C. y Fernández, G. (1996) " el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos” Planes de Sucesión Ya sean de carácter formal basados en amplios análisis de datos, o de carácter informal en la simple percepción de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la toma de decisiones acerca del desarrollo del negocio, reorientación de la estructura organizativa y de los planes de inversión de recursos materiales y financieros. Los planes de sucesión en base a competencias permiten a una organización determinar las competencias actuales críticas, necesarias para triunfar en puestos claves, así como las competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro. Con los planes de sucesión se evitará que cuando un alto ejecutivo se retire de la organización, esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con personal capacitado para ocupar el cargo vacante, porque se ha puesto en práctica los planes de sucesión. Formación y Desarrollo Con los programas de formación y desarrollo aseguran " la actualización y el desarrollo de las competencias de las personas para promover los conocimientos técnicos, así como la conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares fijados por la compañía" La gestión de recursos humanos se verá beneficiada con el modelo de competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez como instrumento para los planes de carrera y sucesión en la organización. Además de producir un impacto notable en la productividad y motivando al personal, lo cual se refleja en las utilidades de las organizaciones. Se espera hoy en día, que la gerencia de recursos humanos participe activamente en los procesos de cambio y se encargue de comunicar abierta y claramente lo que esta sucediendo en la organización, ayudar a construir una organización flexible con capacidad de adaptación y asegure las conductas necesarias para fortalecer la cultura organizacional. El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos una función directiva, un rol más activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformación y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la organización y capaz de facilitar la comunicación entre los diversos niveles.