Roles del Administrador de Recursos Humanos

EL JUEGO DE LA CERVEZA: "LA CONDUCTA DESDE LA PERSPECTIVA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS"

El juego de la cerveza ofrece un rico conjunto matices que permiten ilustrar muchos de los elementos de la Teoría de Sistemas, de la Gerencia y de la Información.

En primer lugar, "El Juego de la Cerveza" es un modelo, porque es un representación parcial del sistema real, pues tiene una parte de la estructura idéntica a éste, o sea, son sistemas Homomórficos.

Es un modelo dinámico, porque el sistema cambia a medida que transcurre el tiempo.

La simulación del sistema de producción y distribución de cerveza, nos permite conocer como la estructura del sistema, es decir, elementos e interrelaciones entre ellos y el todo, determinan el comportamiento del sistema, casi con independencia de las decisiones que se tomen.

Los elementos: consumidores, cervezas (A, B, C), detallistas, mayoristas, distribuidores y fábricas, y las relaciones determinadas (quien compra dónde y cuando). Los consumidores que compran donde quieren, todas las semanas, mientras que los detallistas, mayoristas y distribuidores adquieren productos en determinados momentos, y la fábrica, además, tiene una estructura de producción de cervezas (3 semanas para un lote), y una semana para el cambio de producto.

Al interactuar dinámicamente, estos elementos, incluyendo las demoras para la transmisión de la información, vemos como ante el estímulo que representa el auge pasajero de las ventas de la Cerveza "B", la fábrica responde cuatro, o seis semanas mas tarde produciendo de ese tipo de cerveza, cuando ya la demanda ha regresado a niveles normales.

Las visiones parciales de distribuidores, mayoristas y detallistas, determinan que los inventarios finales, superen abiertamente la capacidad del mercado de absorberlos por mucho tiempo.

Estamos en presencia de una situación en la cual las causas y los efectos están separados en el tiempo, cosa que no es extraña en la complejidad de los sistemas, y la complejidad aquí presente, aún en un sistema simplificado como éste modelo, no permite determinar a los tomadores de decisiones, los detallistas, mayoristas, distribuidores y fábrica, cuales son los puntos de "apalancamiento" para que las decisiones realmente produzcan beneficios, porque otra situación que queda de manifiesto es que en sistemas no hay respuestas correctas, ya que la complejidad determina que haya efectos positivos y negativos en cada decisión, unos inmediatos y otros que aparecerán mucho tiempo después.

Conocer la estructura del sistema va a permitir que las decisiones no estén dirigidas hacia lo aparente y superficial, sino mas bien a lo que no es obvio, indudablemente, que esto establece un nivel distinto de análisis, posible con el enfoque de sistemas.

Otra situación que aparece es que los tomadores de decisiones colocan pedidos y pedidos, al observar que no reciben las cantidades solicitadas, empujando mas allá de lo que era necesario, cuando observan que las cosas siguen empeorando ("No tenemos cerveza B") a pesar de haber colocado muchos pedidos, y la situación empeorará, un poco mas, antes de mejorar y que comiencen a llegar los pedidos.

Esta situación hace "oscilar" a los inventarios. Si observamos gráficamente la conducta a lo largo del tiempo, observaremos que al no comprender la estructura y la conducta del sistema, y tomar decisiones sobre lo aparente, ("¿Cuanto tenemos en inventario?, ¿Cuánto se vendió las últimas semanas?) hay momentos en los cuales los inventarios están agotados y posteriormente estarán saturados.

Porque las "demoras" implícitas, estructurales, del sistema para transmitir información, tienen además efectos "amplificadores", los cuales determinan una superdemanda, y una superproducción, a partir de un detonante mínimo.

Pensemos cuantas pérdidas ocurrirían con los inventarios estacionados y sin salida, y cuantas pérdidas representa lo dejado de vender, por no contar con inventario a tiempo.

Uno de los aporte fundamentales de Forrester es el de plantear estas oscilaciones del sistema (entropía, pues si se deja oscilar demasiado podría acabar con el sistema) como producto de la falta de información, y que inyectándola adecuadamente en el sistema será posible controlar esas oscilaciones y hacer que el sistema mejore en su conducta reduciéndolas.

Pensemos en lo que ocurriría en el "Juego de la Cerveza", si la información acerca de las ventas al detal, llegase directamente a la fábrica, y a cada punto intermedio, sin demoras. Tendríamos mayor posibilidad de controlar el sistema, entre los parámetros que se determinen óptimos para el inventario y la producción. La conducta sería distinta, pues habríamos actuado sobre la estructura.

EL ZEN DEL TIRO CON ARCO

con los monjes del Japón y allí fue entrenado en las diversas disciplinas marciales que sirven de suplemento para las rutinas y prácticas integrales que se viven a diario en una comunidad de religiosos. Entre otras artes que estudió y practicó, se encuentra la sugestiva, épica y poética destreza de la arquería. A lo largo de estas páginas el forastero narra la aventura de su entrenamiento hasta alcanzar la condición de arquero avezado. Desde los enérgicos primeros estadíos de la preparación, en que las ideas previas en la mente lo bloquean para el arte, a causa de la educación desaliñada propia de la vida de Occidente, al descubrimiento del silencio interior (el blanco), la crónica nos regocija con una entretenida narración. Soltar el pensamiento junto con la cuerda del arco y la flecha, llegan a constituirse una experiencia instantánea que lo guía por sí misma a las puertas de la maestría. El sentido de humor y la sensibilidad modesta del autor nos hace ingresar a la emoción del entrenamiento con el maestro, y felicitarnos de que hubiera sorprendido la acción espontánea en su mente y en el mundo, al dejarse llevar por el movimientom sapiencial de los simples hechos. Y que así hubiera dado por fin en el blanco. La arquería pasa a ser una maravillosa arte meditativa y de eso, precisamenbte, se trata en esencia esta obrita deliciosa.

El Arte de la Guerra

La obra muestra la inteligencia y la frescura de los ensayos de Sun Tzu. En ella Sun Tzu explica al detalle los preparativos previos a la guerra: estrategias de engaño, disposición de las tropas en el campo de batalla, armamento necesario, carros de combate, etc. Cómo poder llegar a vencer al enemigo sin tener que desempeñarse al enfrentamiento cara a cara: simplemente imponiendo una moral dominante, infundiendo el miedo al enemigo para así poder vencer sin llegar a la batalla.
Algunos sugieren que las enseñanzas contenidas en El arte de la guerra pueden aplicarse fuera del ámbito militar. En tiempos recientes, el libro ha sido utilizado como guía en programas de administración de empresas dedicados a la gestión de conflictos y la cultura corporativa. Numerosos hombres de negocios dicen haber encontrado maneras de resolver sus conflictos, en las estrategias y tácticas descritas por Sun Tzu.


El objetivo de la lectura de "Sun Tzu y el arte de los negocios" es que aprendamos por medio de los diversos ejemplos y pensamientos citados a lo largo del libro las diferentes maneras en que se pueden aplicar las estrategias en los negocios que ya existen o que se pretendan crear, pero sobre todo tomar muy en consideración las estrategias que aplicaron o dejaron de aplicar empresas de renombre como K-MART, WAL MART, CNN, MTV, Southwest Airlines, por citar solamente algunos; ya que de una buena o mala decisión depende el éxito o fracaso de las empresas.
Dado que los recursos son escasos, siempre es bueno contar con teorías o ideas nuevas que nos ayuden a planear la mejor forma de aplicarlos en beneficio de la empresa para la que prestamos nuestros servicios, ya que intrínsicamente si la compañía prospera existen más probabilidades de que el personal que labore ahí tenga la misma suerte.
El libro resulta de mucha utilidad actualmente debido a las constantes alianzas entre empresas y al efecto de la " globalización", sin embargo esto no indica que se tenga el éxito asegurado, sin embargo si se aplican los seis principios de Sun Tzu se tienen mayores posibilidades de triunfar en las actividades emprendidas.

La Quinta Diciplina

Desde temprana edad nos enseñaron a fragmentar el mundo, pensando que esto facilitaría la resolución de las tareas más complejas. Pero cuando queremos ver la imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos lo cual resulta tan difícil como armar un espejo roto. (según lo expresara el físico David Bohm)

Hay que romper con el paradigma de la fragmentación. Abandonando esta idea podemos empezar a pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva (Arie de Geus - Jefe de Planificación Royal Dutch/Schell)

Se dice que una idea se ha inventado cuando se prueba en el laboratorio.
Se dice que la idea es innovadora cuando puede reproducirse en escala y a costos accesibles.
Si es de tamaña importancia como para crear una nueva industria o cambiar la existente (x ej: el teléfono, el avión) se habla de innovación básica.

En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser “personales”, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender

El Pensamiento Analítico

El denominado habitualmente pensamiento analítico, es el tipo de pensamiento que más utilizamos para plantear y resolver problemas y para tomar decisiones. Podríamos describirlo como nuestro pensamiento por defecto. Hemos sido entrenados, desde nuestra infancia, para automatizar e hipertrofiar sus principios, sus mecanismos y sus procedimientos; los cuales, utilizamos de forma constante y automática.

Existen ocho estructuras básicas en todo pensamiento: Cuando pensamos, tenemos un propósito con un punto de vista, basado en suposiciones que llevan a implicaciones y consecuencias. Usamos conceptos, ideas y teorías para interpretar datos, hechos y experiencias, para contestar preguntas, resolver problemas y asuntos.

El Pensamiento:

 Genera propósitos: Meta, objetivo
 Plantea preguntas: Problema
 Usa información: Datos, hechos, observaciones, experiencias
 Utiliza conceptos: Definiciones, axiomas, leyes, principios, modelos
 Hace inferencias: Interpretación e Inferencia conclusiones, soluciones
 Formula suposiciones: Presuposiciones, dar por hecho
 Genera implicaciones: Implicaciones y Consecuencias
 Incorpora un punto de vista: Marco de referencia, perspectiva, orientación

Analogia de la Administracion y estrategia de ajedrez

Todos sabemos que negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y están dispuestos a conceder algo por algo. Parece un juego.. y efectivamente LO ES. Un juego casi siempre es competitivo, siempre que se juega se quiere ganar, en las negociaciones no tiene por que ser así. Hay negociaciones competitivas, como cualquier juego, pero también hay negociaciones cooperativas, un juego en el que las dos partes sienten que han ganado.

Y, ¿por qué digo que es un juego?

Si nos fijamos nos daremos cuenta de que en el fondo todos conocemos el juego de la negociación pero nos falta muchas veces pararnos a pensar y planificar una estrategia. Una estrategia que nos convenga, analizada y pensada para conseguir nuestro objetivo.

El juego

Descubramos el juego y la negociación. Cuando vamos a negociar dos partes se encuentran en un lugar, es la conocida mesa de negociación (en el juego es un tablero). En esa mesa de negociación se parte de una situación inicial enfrentada compuesta por un conjunto de variables que hay que manejar e intercambiar, y conseguir acercar, con paciencia y todo el tiempo que se necesite, nuestra posición inicial hacia la posición de la otra parte, al mismo tiempo que ésta lo hace también.

Las fichas

Las variables de la negociación son en el juego las fichas (si tú mueves una, yo muevo otra, y así sucesivamente, sin prisa), estamos moviendo la posición de las variables (fichas) en la mesa de negociación (tablero); estamos acercando posturas. Las dos partes conocemos, o debemos conocer, todas las variables y su valor para ambas. Así, cuando intercambiemos las variables, hagamoslo por otras del mismo valor o superior si queremos ganar, o por unas de un valor inferior si es por una estrategia preparada de antemano.
Ahora vamos a jugar y a trasladar el juego a la negociación. Les propongo que se plantéens la negociación como una partida de ajedrez donde las partes deben buscar una solución (acabar la partida) competitiva o cooperativa (todas las partidas de ajedrez son competitivas sin embargo, las negociaciones pueden ser también cooperativas). El tablero es la mesa negociadora, las variables son las fichas blancas y negras, hay muchos peones, hay alfiles, torres, caballos y están la reina y el rey. Recuerda que hay que conocer todas las variables para posibles intercambios.

La partida

Empieza la partida y empezamos a acercar posiciones: empieza la negociación. Lo primero que hacemos es acercar los peones, variables de poco valor, para preparar el terreno y coger posiciones; acercamos posturas en la negociación. Conforme transcurre la partida empiezan a entrar en juego variables de mayor valor: caballos, alfiles y torres. Sigue la partida y entran en juego las variables principales a negociar, las de mayor valor: la reina y el rey. Aquí es cuando, conocidas todas y su posición en el tablero, hay que tener cuidado con lo que se intercambia y con las fichas que se mueven pues podemos perder algunas sin darnos cuenta.

Cuando están todas en juego cambian constantemente las posiciones, aparecen nuevas situaciones en el tablero, se mueven todas las fichas de un lado para otro; se buscan alternativas.

Llega el momento del intercambio. Aquí es donde se empieza a ver quién sabe jugar mejor la partida; lo importante es proteger la variable principal (rey) con las demás. En la negociación hay que ir intercambiando variables por variables pero, lo fundamental es saber qué hay que intercambiar. Los buenos negociadores intercambian sus peones por caballos, torres o alfiles. Lo ideal sería intercambiarlo por el rey o la reina.

El final de la partida

Sigue el juego, sigue el intercambio y llegamos a una posición final en el tablero: posibles soluciones a la partida; posibles soluciones a la negociación.

Jaque mate
Acaba la partida y hay un acuerdo, hay un final; puede ser que ganen las blancas o las negras, dependerá de la estrategia que haya llevado cada uno. En estos casos se darán las situaciones ganar/ perder o perder/ ganar de la negociación, en ambas, una de las partes ha defendido mejor sus intereses y ambas han cooperado (han acercado posturas), pero una lo ha hecho mejor que la otra. La que mejor ha defendido sus intereses ha ganado y la otra ha perdido.

Quedamos en tablas
Las tablas en el ajedrez, la situación ganar/ ganar (los competitivos lo entenderán como un perder/ perder, los jugadores de ajedrez sentimos frustración al llegar a esta situación si jugamos con blancas, para estos será un perder/ perder, pero en la negociación es la solución ganar/ ganar). Si lo vemos desde el punto de vista en el que las dos partes han intercambiado variables y acaban en una situación que ninguno gana más que el otro, ambos han cedido por igual. Los dos han variado su posición inicial, han acercado posturas, han intercambiado variables y han llegado a un final, pero los dos siguen con fichas en el tablero que no han intercambiado. El valor de estas variables es importante para ambos, tan importante que las han defendido hasta el final y no están dispuestos a concederlas.

Las tablas en la negociación es una de las posibles soluciones, depende de cómo estemos dispuestos a defender nuestros intereses.

Es la situación más difícil de conseguir en las negociaciones: las partidas más difíciles, las más largas, donde las partes preparan y planifican cuidadosamente su estrategia, conceden variables y manejan bien los tiempos. Imaginaros que queréis jugar una partida de ajedrez que desde el inicio quieres que acabe en tablas, en cierto modo dejarás de ser competitivo y pasarás a ser cooperativo.

Para que se dé una solución ganar/ ganar en las negociaciones ambas partes deben defender sus intereses y cooperar. Al contrario que en el ajedrez que se defienden los intereses y se quiere ganar.

Si analizamos las tablas desde el punto de vista de la negociación, las entendemos como soluciones posibles a un acuerdo en el que ambas partes se sienten ganadoras, aunque las tablas en el ajedrez podrían hacer sentirse a alguna de las partes perdedoras (las blancas).

No me gusta la partida, no quiero seguir jugando
Hay veces que el carácter competitivo nos lleva a tomar la decisión de abandonar la partida; nos enfadamos y no queremos seguir jugando. Partidas en las que una de las partes se retira de la negociación, no quiere llegar a un acuerdo; en este caso se dará la situación perder/ perder de la negociación: los dos pierden, la partida se rompe. Los jugadores de ajedrez también nos sentimos perdedores cuando no llegamos a terminar la partida.

Como reflexión, para prepararse una negociación hay que tener una buena estrategia, saber intercambiar variables, defender las variables más importantes y sobre todo manejar bien los tiempos.

Para las siguientes partidas os recomiendo que meditéis antes si queréis jugar o no, si es que sí, dedícarle tiempo, reflexión y preparación.

• Preparad los movimientos iniciales.
• Conoced qué fichas debéis intercambiar y por qué.
• Atacad y defenderos de los ataques.
• Visualizad la partida en todo momento y no hagáis nada que no tengáis pensado; si es necesario, tomaros tiempo.
• Jugad y disfrutad del juego: siempre se aprende más jugando que observando.

Levantaros y ... empezad la partida: la vida es una negociación continua. Si te interesa algo, juega.

http://www.arearh.com/rrhh/negociacion.htm